Salarios 2016

Algunas cosas que Google tiene en cuenta en su proceso de selección

Durante los tres años en los cuales laboré en la sede Google en California, mi trabajo principal (1), como el de que cualquier gerente, era el reclutamiento de personal. No hay ningún deber más importante, nos decían, que armar equipos. Google tiene la gran ventaja de recibir miles y miles de curriculums gracias a los beneficios famosos que brinda a sus empleados y los reconocimientos que ha recibido por varias publicaciones de ser uno de los mejores lugares en los EEUU donde trabajar. No obstante, la empresa aún tiene que encontrar maneras de filtrar esas aplicaciones, y tener los procesos adecuados para seleccionar el personal que va a entrar en la prestigiosa empresa.

Es difícil generalizar la selección de personal de Google porque la empresa está formada por cientos de equipos y cada uno tiene mucha autonomía en decidir cómo mejor operar. No obstante, ofrezco diez de las lecciones más importantes que yo aprendí después de entrevistar a cientos de candidatos y contratar más que 30 personas en mi equipo.

1. Determinar Temas de Enfoque

En mi equipo siempre había una pre-entrevista con el reclutador para asegurarnos que la persona tenga las mínimas características para entrar en el proceso formal.

Cuando la persona llega para su entrevista de trabajo formal, en general tiene 4 entrevistas con 4 personas diferentes, y cada entrevista toca estos diferentes temas.

Por ejemplo, nosotros nos enfocábamos en

 1.) Capacidad Cognitiva

 2.) Aptitud para el puesto

3.) Conocimiento Técnico

 4.) Googliness. Se refiere a qué tan fácil va a ser para la persona acostumbrarse a la cultura de Google.

Luego en el proceso de evaluar a los postulantes, teníamos puntos de referencia en común para comparar nuestra evaluación del candidato, lo cual hacía al proceso de selección más coherente.

2. Involucrar al equipo

El proceso de integrar nuevos miembros en el equipo comienza con la entrevista. Si los líderes en tu equipo son los que toman la decisión sobre quién contratar, es muy probable que la nueva persona vaya a tener más éxito, ya que el equipo tiene un incentivo de tener una buena imagen del nuevo miembro. En lugar de ver a nuevas incorporaciones como una amenaza, su equipo estará animado con haber sido parte de la selección de alguien que creen que pueda agregar valor.

3. Apreciar talento más que experiencia

Google tiene una historia de buscar los mejores graduados de la universidad y darles responsabilidades importantes desde el comienzo, a pesar de su falta de experiencia laboral. Google cree que es posible enseñar conocimiento, pero difícil de cultivar talento. Por eso Google valora menos la experiencia que tiene la persona al entrar y valora más el valor que puede agregar. 

4. Evitar preguntas capciosas

Hubo una época en que las entrevistas de Google eran famosos por sus preguntas difíciles. “¿cuántos carros rojos hay en San Francisco ahora?”, o “¿cuánto tiempo te demoras en llegar a Los Ángeles a pie?” eran comunes, porque ofrecían la oportunidad de ver el proceso cognitivo del postulante al enfrentar una pregunta difícil.

En los últimos años Google ha descartado estas preguntas porque tienden a intimidar al postulante, lo cual obstaculiza su capacidad de mostrar sus habilidades. Por eso es importante evitar preguntas que distraen de la tarea de evaluar las capacidades naturales de la persona.

5. Evitar sobre-valorar títulos

En sus principios Google era conocido por solamente contratar a gente que había estudiado en las mejores universidades. Con el tiempo, poco a poco Google empezó a valorar menos la credibilidad de la institución académica, y a medir las diferencias en rendición entre los estudiantes de las universidades reconocidas y las universidades menos reconocidas. Encontraron que había poca diferencia en desempeño, y como resultado, descartó la política de sobre-valorar la institución académica de la persona— aunque las notas alcanzadas aún son tomadas en cuenta para muchos trabajos.

6. Buscar diversidad

Google siempre ha insistido en que la diversidad de su mano de obra es clave en su éxito. Al decir diversidad, me refiero a todo tipo de diversidad, incluyendo étnica, cultural, formación e intereses. En mi equipo había personas que eran músicos, otros que eran psicólogos, y otros que eran economistas, todos haciendo un trabajo de ventas de productos técnicos. Muchos nacimos fuera de los EEUU, y entre los 25 hablábamos más de 10 idiomas deferentes. Al juntar personas con experiencias y formaciones tan distintas uno puede encontrar diferentes perspectivas para resolver problemas difíciles. En fin, la diversidad es clave en generar mucha creatividad, lo cual es necesario para competir en una industria tan dinámica como la de tecnología.

7. Insistir en evaluaciones individuales

Cuando llega el momento de evaluar a los postulantes, todas las personas encargadas de llevar a cabo las entrevistas presentan de antemano sus evaluaciones numéricas con una escala de 1 a 5. 5 significa que “tenemos que contratar a esta persona,” y 4 es ¨sería muy bueno tener”. Si el puntaje es menor a 3 la persona en general ya no es tomada en cuenta. Realizar evaluaciones antes del proceso de entrevistas permite que el comité de contratación tenga un punto de partida para la conversación, y la persuasión de los entrevistadores tiene menos peso.

8. Tomar decisiones rápidas

Google, Facebook, Twitter, están en una competencia feroz para buscar talento humano. Por eso, cada empresa pone un énfasis especial en acelerar el proceso de solicitar aplicaciones, entrevistar, y hacer ofertas. A veces la diferencia entre contratar o no un excelente postulante depende de quién propone la primera oferta, lo cual significa que no es aceptable perder a alguien por tener procesos muy lentos.

9. Tener Porrista 

En el comité de selección es importante que cualquier candidato que es tomado en cuenta tenga alguien dentro del comité que actúa como ´porrista ‘o que está convencido de la necesidad de contratar a la persona y está dispuesto a aceptar responsabilidad por la contratación. Esto es importante porque no tener un apoyo fuerte de alguien es una buena señal de que la persona tal vez no alcanza el nivel que la empresa desea.

10. Valorar Pasión

Una alta gerente en Google una vez me dijo, “si tienes dos candidatos igual de buenos, escoja la persona que tiene más pasión por nuestra misión.” Las personas apasionadas y animadas por el trabajo en general tienden a ser incorporaciones positivas porque su energía es contagiosa. Por ser apasionadas por el trabajo, esas personas pueden compensar por otros defectos, porque están dispuestos a trabajar más y son más inteligentemente para conseguir los resultados deseados.

“Si tienes dos candidatos igual de buenos, escoja la persona que tiene más pasión por nuestra misión.”

Finalmente, los procesos de contratación en Google evolucionan con el tiempo. La empresa colecciona datos sobre lo que funciona y lo que no funciona, para luego entender cuáles son las semillas que producirán empleados destacados en el futuro. De esta forma la empresa puede seguir creciendo, y seguir cambiando el mundo a través de productos innovadores.

(1) Matthew Carpenter-Arévalo 

Por que renuncian los Millemiuns

Aunque los jóvenes nacidos entre 1981 y 1995 conforman el 35 por ciento de la fuerza laboral en el mundo, cada vez es más difícil que ellos se mantengan en una compañía por mucho tiempo. Cuales son las razones  que da la Empresa Consultora Deloitte (1) para que los millennials sean tan difícil de retener.

1. Siempre están buscando unirse a una causa social o ambiental, por eso les incomoda que una compañía no tenga identidad o vaya en contravía de sus ideales.
2. Algo que también detestan los millennials es sentirse en una zona de confort. Siempre están tras la búsqueda de algo más, por eso es tan difícil retenerlos.
3. Para los jóvenes de esta generación, debe existir un equilibrio entre el trabajo y su vida. Si sienten que sus labores están opacando mucho de su tiempo libre se alejan.
4. Los jóvenes millennial no toleran las desigualdades por eso tendrán problemas con sus compañeros o jefes que finjan trabajar, mientras los demás producen.
5. No sentir que hagan diferencia. Si algo caracteriza a un millennial es que se siente capaz de cambiar el mundo. Cuando creen que no lo están logrando, simplemente se va.
6. Se cansan fácilmente de las juntas directivas y los procesos burocráticos. Para que un millennial trabaje a gusto es necesario que se sienta en un ambiente de buena “vibra”.
7. Si algo molesta a un millennial es sentirse como un empleado que solo genera utilidades a una empresa.
8. Los jóvenes de esta generación evitan los trabajos mecánicos y que pronto se vuelven rutina. Detestan sentirse como robot
9. Si algo molesta a un millennial es sentirse como un empleado que solo genera utilidades a una empresa.

      (1) Portafolio, 1 de Febrero de 2016

Máquinas eligen mejor personal

La gente quiere creer que tiene buen instinto, pero cuando se trata de contratar empleados no les es posible superar a una computadora. Según una nueva investigación de la Oficina Nacional de Investigación Económica de Estados Unidos (NBER), los gerentes de contratación seleccionan peores candidatos que aquellos recomendados por un algoritmo.

A través del análisis de 15 empresas y más de 300.000 candidatos para trabajos que no requerían habilidades específicas, en el sector de servicios, como ingresar datos y hacer llamadas desde un centro de llamados, los investigadores de la NBER compararon la permanencia en el puesto de aquellos empleados que habían sido contratados con base en las recomendaciones algorítmicas de una prueba de trabajo con quienes habían sido elegidos por una persona física. En la prueba se les hacía una serie de preguntas acerca de sus habilidades técnicas, cognitivas, su personalidad y aptitud para el trabajo. Las respuestas de los aspirantes al puesto pasaron a través de un algoritmo, que luego despachó una recomendación: color verde para los candidatos de alto potencial, color amarillo para los de potencial moderado y color rojo para los de baja calificación.

En primer lugar, los investigadores demostraron que el algoritmo funciona, confirmando así lo determinado por estudios anteriores. En promedio, los verdes permanecieron en sus puestos 12 días más que los amarillos, quienes a su vez permanecieron 17 más que los rojos. La duración promedio de los empleados que cubren estos puestos no es muy larga, para empezar, unos tres meses.

“De todos modos es un tiempo significativo”, dijo el investigador Mitchell Hoffman, profesor asistente de gestión estratégica, que definió las pocas semanas extras como “una mejoría modesta o significativa”.

Los gerentes de recursos humanos, posiblemente a causa de un exceso de confianza o por prejuicio, suelen no prestar atención al algoritmo, o que ha derivado en peores contrataciones. Por ejemplo, en una instancia, los reclutadores contrataron a un candidato amarillo en vez de alguno de los verdes disponibles, que fueron contratados en una fecha posterior para ocupar otros puestos vacantes. Esos verdes permanecieron en sus trabajos aproximadamente un 8% más, según los investigadores. Cuanto más se apartaban los gerentes de contratación de las recomendaciones del sistema, menores las probabilidades de los candidatos de conservar por más tiempo sus puestos.

Los reclutadores podrían argumentar que hacen estas excepciones con el fin de contratar personas más productivas, a pesar de que no perduren en sus empleos. Las cifras sugieren lo contrario. En 6 de las 15 empresas, los investigadores midieron la productividad, por ejemplo, la cantidad de llamadas realizadas por hora o de datos ingresados por hora. “No existe evidencia estadística de que las excepciones se hayan desempeñado mejor en esta otra dimensión”, dijo la investigadora Danielle Li, profesora adjunta de iniciativa empresarial en la Facultad de Negocios de Harvard. En algunos casos, dijo, las excepciones tuvieron un peor desempeño.

Aunque los algoritmos de contratación han comenzado a ganar popularidad como forma de reducir los costos de contratación y rotación de empleados, la tendencia sigue siendo la de confiar en el criterio de las personas y no de una máquina, a la hora de determinar qué empleado se ajusta mejor dentro de una empresa. Un estudio apoda este fenómeno como la “aversión al algoritmo”. Sin embargo, los prejuicios pueden cegar a las personas, especialmente cuando se trata de contratar. Algunos gerentes de recursos humanos se ven atraídos por gente como ellos; otros confían por demás en su habilidad para predecir el éxito. “Está en la naturaleza humana pensar que la información obtenida en una entrevista tiene valor”, agregó Lee. “¿Es más valiosa que la información que surge de una prueba mecánica? En muchos casos la respuesta es no”

El Espectador 23 Noviembre 2015

Multistankin: Beneficios o Dificultades (*)

En un mundo cada vez más dinámico es necesario que los profesionales realicen varias tareas a la vez. Sin embargo, un estudio revela que esto tiene consecuencias negativas.

El ‘multitasking’ no es tan bueno como lo pintan  El concepto de multitasking nació siendo un concepto aplicado a los computadores. La cultura popular dice que los hombres no son capaces de “caminar y comer chicle al tiempo”, mientras las mujeres sí tienen la capacidad de realizar varias tareas al tiempo y hacerlas todas bien. Este paradigma, aunque bien acogido, tiene sus problemas.

El concepto de multitasking o multitarea nació siendo un concepto aplicado a los computadores que eran capaces de ejecutar dos o tres tareas al mismo tiempo. Sin embargo, el paso de los años y el auge de los dispositivos electrónicos hicieron que así se denomine a los empleados que preparan  informes al tiempo que consultan el estado de sus redes sociales en el celular y contestan una llamada en el teléfono fijo. De hecho, muchas empresas en el mundo digital buscan que sus empleados tengan esta característica para contratarlos. Pero recientes estudios han demostrado que las personas multitarea en muchas ocasiones no cumplen todas sus labores a cabalidad y sobre todo, arriesgan buena parte de su desempeño físico y cognitivo.

“Por más concentrado que pueda estar y por más fácil que le parezca 'retomar el trabajo', el multitask o multitarea conlleva en su organismo algunos cambios fisiológicos que es bueno que tenga en cuenta”, explica María Paula Romero, gerente general de la empresa Unify.La misma empresa reveló cinco consecuencias que sufren los trabajadores que se consideran multitarea. Es necesario que tanto empleados como empleadores consideren este tema:

1.    Genera estrés: La multitarea genera cortisol (hormona del estrés) y adrenalina, hormona y neurotransmisor que Incrementa la frecuencia cardíaca, contrae los vasos sanguíneos, dilata los conductos de aire, y que es la que se activa como respuesta natural del organismo humano al tener una percepción de daño, ataque o amenaza a la supervivencia. Esto estimula excesivamente el cerebro y crea una condición de niebla. También crea un bucle de retroalimentación dopamina-adicción.

2.    Deterioro cognitivo: Según una investigación de Gresham College de Londres, estar en una situación en la que usted está tratando de concentrarse en una tarea y tener un correo electrónico sin leer en la bandeja de entrada puede reducir su coeficiente intelectual efectivo en 10 puntos (Como nota al margen, el estudio señala que es similar -y en algunos casos superior- al deterioro cognitivo que tiene fumar marihuana).

3.    Información real al lugar equivocado: La Universidad de Stanford encontró que cuando se practica la multitarea, la información real va al lugar equivocado en su cerebro. La universidad analizó estudiantes que veían TV y estudiaban al mismo tiempo y encontró que el trabajo escolar era almacenado en el cuerpo estriado, una región en el cerebro utilizada para el almacenamiento de nuevos procedimientos y habilidades. Sólo que este no es el lugar adecuado. Sin la distracción del TV, el trabajo escolar se almacena en el hipocampo, la parte del cerebro donde se debe organizar y clasificar la información para su fácil recuperación.

4.    Agotamiento: Cada vez que cambia su atención, su organismo quema glucosa oxigenada. Este es el mismo combustible que necesita para mantenerse activo en una tarea. Al quemar la glucosa más rápido, el organismo se siente agotado en un período de tiempo más corto. Irónicamente, si se queda en una única tarea, quema menos glucosa y puede mantener el cerebro alimentado por períodos más largos de tiempo.

5.  Falta de  atención: Dispersarse en varias actividades es el problema. Está comprobado que si un trabajador tiene un sistema de conversación multimodal (que en una misma plataforma pueda trabajar, ver correos, hablar con los compañeros, etc.), se quema menos glucógeno y los trabajadores son no sólo más productivos, sino más felices. Este es el fundamento de los sistemas de comunicación realmente unificada con que las empresas de diferentes sectores están creando una nueva categoría de productividad y logran un mayor nivel de satisfacción de sus empleados

(*) El Tiempo, 28/09/2015 

Adultos jóvenes no se van de la casa porque desempleo limita movilidad

Por falta de empleo, jóvenes de 25 a 34 años viven con sus padres.

Una última cicatriz de la recesión más profunda desde los años 1930 es el fenómeno de los adultos jóvenes que enfrentan sus propias dificultades financieras, obligados a apiñarse en las casas de sus padres. Y los nuevos datos demuestran que, en lugar de mejorar, la tendencia se agrava.

En 2015, por los menos 15,1 por ciento de los jóvenes de 25 a 34 años vivía con sus padres, un cuarto aumento anual consecutivo, según un análisis de datos de la Oficina del Censo de Population Reference Bureau en Washington. Se trata de la proporción más alta desde al menos 1960, según el demógrafo Mark Mather, vicepresidente asociado de PRB.

“En este momento, los jóvenes tardan más en encontrar empleos con salarios decentes”, dijo Mather. “Los adultos jóvenes deben pasar más tiempo obteniendo la formación educativa y los conocimientos necesarios para poder ser auto suficientes. La recesión probablemente exacerbó esta tendencia”.

Algunas de las postergaciones pueden reflejar normas sociales cambiantes, conforme los jóvenes aplazan tanto el matrimonio como los hijos, dijo.

Este mercado de trabajo difícil para los jóvenes desde la recesión que concluyó en junio de 2009 también está contribuyendo a una tasa menor de movilidad. Los adultos menores de 30 normalmente constituyen la parte más móvil de una fuerza de trabajo estadounidense que está en movimiento constante desde el siglo XIX. Esa movilidad se ha considerado una ventaja clave del mercado de trabajo flexible estadounidense en comparación con lugares como Europa.

Los datos más recientes del Censo muestran que sólo 3,1 por ciento de los estadounidenses de 25 a 29 años se trasladaron en el último año entre estados, apenas la mitad de la proporción de 2002. Si bien las mudanzas entre condados del mismo estado –con menores probabilidades de producirse por empleos- han crecido en cierta medida, también se mantienen por debajo de los niveles previos a la recesión, según el análisis de PRB.

Economistas de Goldman Sachs que estudiaron el fenómeno de los “hijos que viven en la casa de los padres” en un informe del mes de agosto, encontraron razones para explicar la situación.

Los “millennials”, es decir las 82 millones de personas nacidas entre 1981 y alrededor de 2000, se han visto afectados por un subempleo crónico desde la recesión –piénsese en el graduado universitario que trabaja en una cafetería- y la deuda estudiantil creciente demuestra ser una carga duradera.

“Las tasas de subempleo juvenil por sobre la media representan por sí solas un tercio del aumento en la proporción de jóvenes que viven con sus padres y los efectos rezagados de la recesión probablemente representen un poco más”, escribieron David Mericle y Karen Reichgott de Goldman.

El Espectador, 21/9/2015

Teletrabajo en Colombia

Colombia es referente en temas de teletrabajo en la región. De acuerdo con la firma IDC, el país posee la mayor penetración de teletrabajo en América Latina con el 57 %. La apropiación de este modelo de trabajo aumenta en las compañías gradualmente.

Las cifras avalan la tendencia. De acuerdo con estudios realizados por la empresa de tecnología Citrix, las empresas que han implementado estos estilos de trabajo han percibido un aumento de la productividad en 52 % y el bienestar de los trabajadores remotos o teletrabajadores en 45 %.  

Precisamente, el teletrabajo mejora la calidad vida de los trabajadores y reduce los trancones en las grandes ciudades. Estudios de movilidad han revelado cosas como que en Bogotá el tiempo de viaje promedio es el más alto de América Latina, con 64 minutos por viaje, el doble de Medellín, con 34 minutos por viaje. 

Ante esto, empresas de tecnología aseguran que el trabajo flexible genera una disminución de gastos en transporte del 40 % para los trabajadores y reduce la contaminación en 12 %. De hecho, en Europa, según una sentencia Tribunal Europeo de Justicia, el tiempo de movilización de los trabajadores que no tienen un lugar fijo de trabajo debe ser considerado parte de la jornada laboral.

Actualmente existen en Colombia cerca de 45.000 teletrabajadores, lo cual ubica el país en la vanguardia de este modelo en la región. De acuerdo con estadísticas del Ministerio de las TIC, más de 200 empresas nacionales implementan el trabajo móvil en sus organizaciones. María Carolina Hoyos, viceministra TIC, insiste en que “el teletrabajo reduce el trancón y les brinda mayor calidad de vida a los trabajadores”.

¿Qué falta?

A pesar de las innegables bondades del teletrabajo, que tan sólo 200 empresas se hayan comprometido de frente con este modelo no deja de ser curioso. Existen varios factores por los que la cultura organizacional colombiana no termina de creerle a la productividad desde la casa.

Existen varias explicaciones. Los propios empresarios reconocen varias barreras como la resistencia al cambio, la modificación de la cultura organizacional, contar con herramientas para controlar la productividad y una mayor apropiación de las TIC en las compañías.

Sumado a esto está el factor humano entre los propios empleados. Entre las barreras que han identificado las autoridades se destaca el temor que despierta entre los trabajadores esta modalidad. Factores como el desapego y la necesidad de socializar con el entorno productivo alejan a los empleados del teletrabajo.

Expertos consultados explican que “somos latinos, nos gusta conversar, sentirnos parte del equipo y eso es algo que se pierde, en cierta medida, con el teletrabajo”.

Otro factor que juega en contra de esta modalidad de trabajo es la apropiación de las TIC en las empresas y los empleados. No todos los trabajadores tienen en sus casas los equipos o la conectividad para cumplir a cabalidad sus funciones. En este punto resulta optativo para las empresas invertir en infraestructura para dotar particularmente a sus colaboradores

Semana, 18/09/2015