El futuro según la visión de Google

Máquinas inteligentes, capaces de ‘leer’ su entorno y aprender por sí mismas, y dispositivos conectados que entienden el contexto de una conversación y saben más acerca de su vida que usted. Esa es la visión que presentó esta semana Google en su I/O, el evento anual para desarrolladores de la compañía de Mountain View.

Mucho de esa visión está expresada por el nuevo Google Assistant, que integra los avances más recientes en materia de inteligencia artificial y aprendizaje automático. Esta invención usa la información acumulada en las herramientas del sistema Google para ayudar en tareas cotidianas.

Para Sundar Pichai, el CEO de Google, el mensaje es claro: Google planea estar presente en todos los aspectos de la vida para hacerla más fácil. Se trata de una oferta basada en servicios, pero apoyada en el ‘hardware’ y que tiene como resultado una integración orgánica de la marca en la vida diaria de sus usuarios.

El principal exponente se llama Google Home. Se parece, y así lo reconoció Pichai, al Amazon Echo, y se puede describir como un altavoz inteligente operado por voz y totalmente integrado al Assistant. Home tiene acceso al calendario, el correo, los mapas, la tienda de ‘apps’, el servicio de música y otros recursos de la firma.Pero donde realmente brilla es cuando empieza a prender o apagar luces, reproducir música en todas las habitaciones y asegurar la casa al escuchar que sus dueños dijeron ‘Adiós’.

Las capacidades de su asistente también le permiten a Google ir por el mercado que hoy ocupa WhatsApp con una ‘app’ llamada Allo, un servicio de mensajería que incorpora los recursos predictivos del Assistant. A eso se suma Duo, una ‘app’ de videollamadas optimizada para funcionar incluso en redes lentas. Como se anticipaba, la firma se metió de lleno en la apuesta por la realidad virtual que habitará bajo el nombre Daydream.

Las implicaciones de este desarrollo apuntan a un futuro en el que usted pueda acompañar la primera misión tripulada a Marte, con solo ponerse un casco.

“Estas simulaciones van a transformar nuestra relación con la realidad”, concluye Google.

Millennians son la mayor generación viviente en Los Estados Unidos.

El Centro de Investigación Pew analizó recientemente las estimaciones de población de la Oficina del Censo de población de Estados Unidos el 1 de julio de 2015, y encontraron que el año pasado, la generación del milenio superaban en número a los baby boomers por primera vez en la historia.

No existe una definición formal de donde se encuentran los puntos de corte para diferentes generaciones, pero Pew identifica cinco grandes de la vida adulta de los Estados Unidos generaciones :

• La generación más grande, nacidos antes de 1928
• La generación silenciosa, nacidos entre 1928 y 1945
• Los Baby Boomers, nacidos entre 1946 y 1964
• Generación X, nacidos entre 1965 y 1980
• La generación del milenio, nacidos entre 1981 y 1997

El uso de estas definiciones, Pew estima que a partir del año pasado, había alrededor de 75,4 millones milenio, superando en número a los aproximadamente 74,9 millones de Baby Boomers.

Pew señaló que este cruce se produce ya que la población milenaria sigue creciendo en tamaño a causa de los inmigrantes jóvenes que se desplazan a los EE.UU., mientras que los boomers están envejeciendo y que comienza a morir.

Aquí está la carta de Pew que muestra las proyecciones para los tamaños de las diferentes generaciones de cara al futuro. 

Lo que separa a Juan Valdez y Starbucks en el país y el mundo

La estadounidense Starbucks sigue lejos de pisarle los talones a Procafecol (Juan Valdez Café) en el país. Las cifras del portal empresarial www.losdatos.com indican que el año pasado Procafecol facturó 212.255 millones de pesos, con un crecimiento del 27 por ciento frente al 2014, cuando recibió 167.463 millones de pesos. Le siguió Restcafé (Oma) - marca para la cual se calcularon 17 establecimientos- con ingresos operacionales por 114.353 millones de pesos, aunque con un descenso del 4 por ciento respecto al 2014, cuando tuvo 118.948 millones de pesos.

Entre tanto, Estrella Andina, un ‘joint venture’ de la empresa mexicana Alsea y el colombiano Grupo Nutresa, que es la que opera la franquicia de Starbucks en nuestro país, registró ventas por 14.056 millones de pesos. Se trata de un crecimiento de 223 por ciento frente al 2014, cuando recibió ingresos por 4.351 millones de pesos. Fue además el primer año completo de operación de la franquicia del logo de la sirena en Colombia, pues Estrella Andina entró al mercado local en julio del 2014.

Igualmente, del trío de cadenas de cafeterías analizadas, la franquicia de Starbucks en Colombia fue la que más incremento tuvo en ventas, 223 por ciento, superando las de Juan Valdez, que subieron el 27 por ciento. Losdatos.com agrega que en el 2015, con solo con 9 establecimientos, Starbucks registró un promedio de ventas por local de 1.562 millones de pesos, superando a Juan Valdez, con 938 millones de pesos y Oma, con 448 millones de pesos.

Sin embargo, el rey en número de establecimientos fue Restcafé Oma, con 255, seguido por Juan Valdez, con 226. Al informar los resultados de la gestión anual el pasado 4 de abril, Procafecol dijo que sus números del 2015 reflejan que su modelo de expansión nacional e internacional es sostenible. También fue el mejor año de la compañía a nivel financiero, pues el Ebitda (utilidad antes de impuestos y otros) sumó 23.411 millones de pesos, con un crecimiento del 36 por ciento, frente al 2014.

A nivel de utilidades netas, la compañía reportó 8.024 millones de pesos, con un aumento de 33 por ciento respecto al 2014, cuando totalizaron 6.031 millones de pesos. Los recursos de las ganancias los destinó la compañía a enjugar pérdidas, pues hasta el 2012, prácticamente, tuvo saldos en rojo en su operación. Además de las 226 tiendas a nivel nacional, en el 2015 Juan Valdez completó 108 cafeterías en el exterior. La marca colombiana también llegó a presencia en 15 países, 55 menos que Starbucks, que opera en 70.

El presidente de Starbucks, Howard Schultz, dice en el balance del año fiscal del 2015 que las ventas de las tiendas propias y licenciadas de la marca crecieron 17 por ciento, a 19.200 millones de dólares.

“A nivel mundial, tuvimos un aumento del 7 por ciento en las ventas si se compara el mismo número de tiendas -21.366- y abrimos 1.677 en el año fiscal 2015”, agregó el directivo.

Otra de sus victorias recientes en Colombia es que la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) protegió la marca Starbucks, luego de negar el registro del sello Starmarket Store, solicitada por Juan Carlos Rueda Mejía, al considerar que visualmente ambas tendían a confundirse.

La notoriedad de Starbucks ya había sido declarada en otro caso, donde la compañía se opuso al registro de la marca Starkook. “En esa ocasión la SIC logró determinar que la marca Starbucks es un signo ampliamente conocido, lo cual se demostró a través de la prueba de volúmenes de venta, inversión en publicidad y artículos de prensa, razón por la cual debía protegerse”, dijo un comunicado de la SIC. 

Otras cifras del café

Un reciente estudio de Nielsen –firma especializada en análisis de mercados–, indica que el consumo interno de café en Colombia presentó en el 2015 una cifra récord de crecimiento, 3,1 por ciento, si se miden los volúmenes vendidos en los canales al detal como supermercados y tiendas de barrio.

El reporte agrega que el aumento está apalancado en un mayor consumo de producto en los hogares, que representan cerca de 85 de cada 100 kilos vendidos, con un crecimiento de 2,3 por ciento respecto al 2014.

El informe de Nielsen dice en otro aparte que la frecuencia de compra promedio de café por hogar bajó de 8,9 días a 8,3 días, lo que obviamente significó mayor consumo. También se incrementó la compra promedio en volumen, de 110 a 120 gramos.

Las estadísticas de Raddar, otra firma especializada en análisis de mercados, indican por su lado que el consumo interno de café (incluido el tradicional tinto) moviliza ventas anuales por 3,5 billones de pesos. Entre tanto, fuera de los hogares el café preparado se puede tomar en miles de pequeños negocios, como tiendas, cafeterías y panaderías de barrio, con rentabilidades brutas que pueden llegar al 300 por ciento

Por su lado, el Grupo Nutresa registró ventas el año pasado de café molido, soluble y otros por 531.000 millones de pesos, con un aumento de 5,8 por ciento respecto al 2014, cuando facturó 502.000 millones de pesos. Entre tanto, sus ventas en volumen subieron 4,6 por ciento, también frente al año antepasado. La empresa alcanzó en Colombia además 54,2 por ciento de participación en el segmento de café molido y 42 por ciento en el de solubles. 

Tiendas, un motor del consumo 

La coordinadora del Programa ‘Toma Café’, Ana María Sierra Restrepo, afirma que la venta al público de una libra de producto tradicional es exponencial en el consumo porque se pueden preparar entre 80 y 90 cafés.“El crecimiento de las tiendas especializadas es uno de los factores que ha impulsado el consumo interno porque le da valor agregado al caficultor”, sostiene.

También considera que las campañas promocionales a partir del 2009 impulsan el consumo interno, que venía en retroceso. “Aunque no todos los colombianos tienen el poder adquisitivo para frecuentar tiendas especializadas, que son un nicho, produjeron una tendencia para reposicionar la bebida, generaron aspiracionalidad y suscitaron más interés por consumirla”, explica. La directiva prevé que este año el consumo interno se puede mantener respecto al 2015. La meta es que el consumo anual de café pase, al 2020, de 1,5 a dos millones de sacos

Salarios 2016

Algunas cosas que Google tiene en cuenta en su proceso de selección

Durante los tres años en los cuales laboré en la sede Google en California, mi trabajo principal (1), como el de que cualquier gerente, era el reclutamiento de personal. No hay ningún deber más importante, nos decían, que armar equipos. Google tiene la gran ventaja de recibir miles y miles de curriculums gracias a los beneficios famosos que brinda a sus empleados y los reconocimientos que ha recibido por varias publicaciones de ser uno de los mejores lugares en los EEUU donde trabajar. No obstante, la empresa aún tiene que encontrar maneras de filtrar esas aplicaciones, y tener los procesos adecuados para seleccionar el personal que va a entrar en la prestigiosa empresa.

Es difícil generalizar la selección de personal de Google porque la empresa está formada por cientos de equipos y cada uno tiene mucha autonomía en decidir cómo mejor operar. No obstante, ofrezco diez de las lecciones más importantes que yo aprendí después de entrevistar a cientos de candidatos y contratar más que 30 personas en mi equipo.

1. Determinar Temas de Enfoque

En mi equipo siempre había una pre-entrevista con el reclutador para asegurarnos que la persona tenga las mínimas características para entrar en el proceso formal.

Cuando la persona llega para su entrevista de trabajo formal, en general tiene 4 entrevistas con 4 personas diferentes, y cada entrevista toca estos diferentes temas.

Por ejemplo, nosotros nos enfocábamos en

 1.) Capacidad Cognitiva

 2.) Aptitud para el puesto

3.) Conocimiento Técnico

 4.) Googliness. Se refiere a qué tan fácil va a ser para la persona acostumbrarse a la cultura de Google.

Luego en el proceso de evaluar a los postulantes, teníamos puntos de referencia en común para comparar nuestra evaluación del candidato, lo cual hacía al proceso de selección más coherente.

2. Involucrar al equipo

El proceso de integrar nuevos miembros en el equipo comienza con la entrevista. Si los líderes en tu equipo son los que toman la decisión sobre quién contratar, es muy probable que la nueva persona vaya a tener más éxito, ya que el equipo tiene un incentivo de tener una buena imagen del nuevo miembro. En lugar de ver a nuevas incorporaciones como una amenaza, su equipo estará animado con haber sido parte de la selección de alguien que creen que pueda agregar valor.

3. Apreciar talento más que experiencia

Google tiene una historia de buscar los mejores graduados de la universidad y darles responsabilidades importantes desde el comienzo, a pesar de su falta de experiencia laboral. Google cree que es posible enseñar conocimiento, pero difícil de cultivar talento. Por eso Google valora menos la experiencia que tiene la persona al entrar y valora más el valor que puede agregar. 

4. Evitar preguntas capciosas

Hubo una época en que las entrevistas de Google eran famosos por sus preguntas difíciles. “¿cuántos carros rojos hay en San Francisco ahora?”, o “¿cuánto tiempo te demoras en llegar a Los Ángeles a pie?” eran comunes, porque ofrecían la oportunidad de ver el proceso cognitivo del postulante al enfrentar una pregunta difícil.

En los últimos años Google ha descartado estas preguntas porque tienden a intimidar al postulante, lo cual obstaculiza su capacidad de mostrar sus habilidades. Por eso es importante evitar preguntas que distraen de la tarea de evaluar las capacidades naturales de la persona.

5. Evitar sobre-valorar títulos

En sus principios Google era conocido por solamente contratar a gente que había estudiado en las mejores universidades. Con el tiempo, poco a poco Google empezó a valorar menos la credibilidad de la institución académica, y a medir las diferencias en rendición entre los estudiantes de las universidades reconocidas y las universidades menos reconocidas. Encontraron que había poca diferencia en desempeño, y como resultado, descartó la política de sobre-valorar la institución académica de la persona— aunque las notas alcanzadas aún son tomadas en cuenta para muchos trabajos.

6. Buscar diversidad

Google siempre ha insistido en que la diversidad de su mano de obra es clave en su éxito. Al decir diversidad, me refiero a todo tipo de diversidad, incluyendo étnica, cultural, formación e intereses. En mi equipo había personas que eran músicos, otros que eran psicólogos, y otros que eran economistas, todos haciendo un trabajo de ventas de productos técnicos. Muchos nacimos fuera de los EEUU, y entre los 25 hablábamos más de 10 idiomas deferentes. Al juntar personas con experiencias y formaciones tan distintas uno puede encontrar diferentes perspectivas para resolver problemas difíciles. En fin, la diversidad es clave en generar mucha creatividad, lo cual es necesario para competir en una industria tan dinámica como la de tecnología.

7. Insistir en evaluaciones individuales

Cuando llega el momento de evaluar a los postulantes, todas las personas encargadas de llevar a cabo las entrevistas presentan de antemano sus evaluaciones numéricas con una escala de 1 a 5. 5 significa que “tenemos que contratar a esta persona,” y 4 es ¨sería muy bueno tener”. Si el puntaje es menor a 3 la persona en general ya no es tomada en cuenta. Realizar evaluaciones antes del proceso de entrevistas permite que el comité de contratación tenga un punto de partida para la conversación, y la persuasión de los entrevistadores tiene menos peso.

8. Tomar decisiones rápidas

Google, Facebook, Twitter, están en una competencia feroz para buscar talento humano. Por eso, cada empresa pone un énfasis especial en acelerar el proceso de solicitar aplicaciones, entrevistar, y hacer ofertas. A veces la diferencia entre contratar o no un excelente postulante depende de quién propone la primera oferta, lo cual significa que no es aceptable perder a alguien por tener procesos muy lentos.

9. Tener Porrista 

En el comité de selección es importante que cualquier candidato que es tomado en cuenta tenga alguien dentro del comité que actúa como ´porrista ‘o que está convencido de la necesidad de contratar a la persona y está dispuesto a aceptar responsabilidad por la contratación. Esto es importante porque no tener un apoyo fuerte de alguien es una buena señal de que la persona tal vez no alcanza el nivel que la empresa desea.

10. Valorar Pasión

Una alta gerente en Google una vez me dijo, “si tienes dos candidatos igual de buenos, escoja la persona que tiene más pasión por nuestra misión.” Las personas apasionadas y animadas por el trabajo en general tienden a ser incorporaciones positivas porque su energía es contagiosa. Por ser apasionadas por el trabajo, esas personas pueden compensar por otros defectos, porque están dispuestos a trabajar más y son más inteligentemente para conseguir los resultados deseados.

“Si tienes dos candidatos igual de buenos, escoja la persona que tiene más pasión por nuestra misión.”

Finalmente, los procesos de contratación en Google evolucionan con el tiempo. La empresa colecciona datos sobre lo que funciona y lo que no funciona, para luego entender cuáles son las semillas que producirán empleados destacados en el futuro. De esta forma la empresa puede seguir creciendo, y seguir cambiando el mundo a través de productos innovadores.

(1) Matthew Carpenter-Arévalo 

Por que renuncian los Millemiuns

Aunque los jóvenes nacidos entre 1981 y 1995 conforman el 35 por ciento de la fuerza laboral en el mundo, cada vez es más difícil que ellos se mantengan en una compañía por mucho tiempo. Cuales son las razones  que da la Empresa Consultora Deloitte (1) para que los millennials sean tan difícil de retener.

1. Siempre están buscando unirse a una causa social o ambiental, por eso les incomoda que una compañía no tenga identidad o vaya en contravía de sus ideales.
2. Algo que también detestan los millennials es sentirse en una zona de confort. Siempre están tras la búsqueda de algo más, por eso es tan difícil retenerlos.
3. Para los jóvenes de esta generación, debe existir un equilibrio entre el trabajo y su vida. Si sienten que sus labores están opacando mucho de su tiempo libre se alejan.
4. Los jóvenes millennial no toleran las desigualdades por eso tendrán problemas con sus compañeros o jefes que finjan trabajar, mientras los demás producen.
5. No sentir que hagan diferencia. Si algo caracteriza a un millennial es que se siente capaz de cambiar el mundo. Cuando creen que no lo están logrando, simplemente se va.
6. Se cansan fácilmente de las juntas directivas y los procesos burocráticos. Para que un millennial trabaje a gusto es necesario que se sienta en un ambiente de buena “vibra”.
7. Si algo molesta a un millennial es sentirse como un empleado que solo genera utilidades a una empresa.
8. Los jóvenes de esta generación evitan los trabajos mecánicos y que pronto se vuelven rutina. Detestan sentirse como robot
9. Si algo molesta a un millennial es sentirse como un empleado que solo genera utilidades a una empresa.

      (1) Portafolio, 1 de Febrero de 2016

Máquinas eligen mejor personal

La gente quiere creer que tiene buen instinto, pero cuando se trata de contratar empleados no les es posible superar a una computadora. Según una nueva investigación de la Oficina Nacional de Investigación Económica de Estados Unidos (NBER), los gerentes de contratación seleccionan peores candidatos que aquellos recomendados por un algoritmo.

A través del análisis de 15 empresas y más de 300.000 candidatos para trabajos que no requerían habilidades específicas, en el sector de servicios, como ingresar datos y hacer llamadas desde un centro de llamados, los investigadores de la NBER compararon la permanencia en el puesto de aquellos empleados que habían sido contratados con base en las recomendaciones algorítmicas de una prueba de trabajo con quienes habían sido elegidos por una persona física. En la prueba se les hacía una serie de preguntas acerca de sus habilidades técnicas, cognitivas, su personalidad y aptitud para el trabajo. Las respuestas de los aspirantes al puesto pasaron a través de un algoritmo, que luego despachó una recomendación: color verde para los candidatos de alto potencial, color amarillo para los de potencial moderado y color rojo para los de baja calificación.

En primer lugar, los investigadores demostraron que el algoritmo funciona, confirmando así lo determinado por estudios anteriores. En promedio, los verdes permanecieron en sus puestos 12 días más que los amarillos, quienes a su vez permanecieron 17 más que los rojos. La duración promedio de los empleados que cubren estos puestos no es muy larga, para empezar, unos tres meses.

“De todos modos es un tiempo significativo”, dijo el investigador Mitchell Hoffman, profesor asistente de gestión estratégica, que definió las pocas semanas extras como “una mejoría modesta o significativa”.

Los gerentes de recursos humanos, posiblemente a causa de un exceso de confianza o por prejuicio, suelen no prestar atención al algoritmo, o que ha derivado en peores contrataciones. Por ejemplo, en una instancia, los reclutadores contrataron a un candidato amarillo en vez de alguno de los verdes disponibles, que fueron contratados en una fecha posterior para ocupar otros puestos vacantes. Esos verdes permanecieron en sus trabajos aproximadamente un 8% más, según los investigadores. Cuanto más se apartaban los gerentes de contratación de las recomendaciones del sistema, menores las probabilidades de los candidatos de conservar por más tiempo sus puestos.

Los reclutadores podrían argumentar que hacen estas excepciones con el fin de contratar personas más productivas, a pesar de que no perduren en sus empleos. Las cifras sugieren lo contrario. En 6 de las 15 empresas, los investigadores midieron la productividad, por ejemplo, la cantidad de llamadas realizadas por hora o de datos ingresados por hora. “No existe evidencia estadística de que las excepciones se hayan desempeñado mejor en esta otra dimensión”, dijo la investigadora Danielle Li, profesora adjunta de iniciativa empresarial en la Facultad de Negocios de Harvard. En algunos casos, dijo, las excepciones tuvieron un peor desempeño.

Aunque los algoritmos de contratación han comenzado a ganar popularidad como forma de reducir los costos de contratación y rotación de empleados, la tendencia sigue siendo la de confiar en el criterio de las personas y no de una máquina, a la hora de determinar qué empleado se ajusta mejor dentro de una empresa. Un estudio apoda este fenómeno como la “aversión al algoritmo”. Sin embargo, los prejuicios pueden cegar a las personas, especialmente cuando se trata de contratar. Algunos gerentes de recursos humanos se ven atraídos por gente como ellos; otros confían por demás en su habilidad para predecir el éxito. “Está en la naturaleza humana pensar que la información obtenida en una entrevista tiene valor”, agregó Lee. “¿Es más valiosa que la información que surge de una prueba mecánica? En muchos casos la respuesta es no”

El Espectador 23 Noviembre 2015