El futuro de la Gestión del Talento Humano

  Macro tendencias de la gestión del talento humano

  Las principales macro tendencias de la gestión del talento humano son:

·        Una nueva filosofía de acción.

·        Nítida y rápida tendencia al downsizing

·        Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna

·        Transferencia gradual de decisiones y acciones de la GESTION DEL TALENTO HUMANO hacia la gerencia de línea.

·        Intensa conexión con el negocio de la empresa.

·        Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones.

·        Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal.

·        Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas.

·        Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo.

·        Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa.

·        Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro.

·        Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios.

Nueva filosofía de acción

La denominación Administración de Recursos Humanos GESTION DEL TALENTO HUMANO debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicos

 Nítida y rápida tendencia al downsizing

El desmantelamiento gradual y sistemático del área de GESTION DEL TALENTO HUMANO, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de GESTION DEL TALENTO HUMANO se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radicalmente sus atribuciones.

 Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna.

 La es­tructura departamental de la GESTION DEL TALENTO HUMANO está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por procesos.

 Intensa conexión con el negocio de la empresa

 La Gestión del Talento Humano  se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las áreas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización.

 Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La partici­pación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta conti­nua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la Libertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la dispo­nibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora.

 Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal

Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos.

Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas.

 La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados La GESTION DEL TALENTO HUMANO está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc.

 Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo

Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo. La GESTION DEL TALENTO HUMANO se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas.

 Gran preocupación por la creación de valor en la empresa

Gran preocupación por la creación de valor en la empresa. Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor.  Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano.

 Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro

Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro. La GESTION DEL TALENTO HUMANO está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La GESTION DEL TALENTO HUMANO está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha llegado.

 Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continúo de los procesos y servicios.

 EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí.  En el área de GESTION DEL TALENTO HUMANO, el benchmarking llegó para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la GESTION DEL TALENTO HUMANO. EI benchmarking ha demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en el área y muestra los caminos para alcanzarlos.

 Estas macro tendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. Dichas macro tendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización.

Los niños en los inicios de la era industrial

Termina la Edad Media, una época oscura para Europa, en el horizonte se halla un despertar, un "renacimiento" donde el ser humano vuelve a descubrir su mundo.
Todo bien; llega la época de la Revolución Industrial con sus promesas de beneficio mutuo (patrón-obrero), pero nadie les dijo a las miserables familias industriales que la vida en la ciudad sería una lucha con resultados de muerte. El jornal no fue el esperado, la comida no alcanzó para saciar las necesidades de los numerosos integrantes familiares; se encontró la solución empleando a los niños en las mismas y peligrosas industrias de sus padres, más tarde, serían las mujeres quienes también, obligadas por las necesidades económicas, terminaron empleadas en las fábricas.

Así se resumen prácticamente dos siglos, donde el beneficio de unos pocos fue a costa del esfuerzo de muchos. Los obligaron a vivir como adultos cuando ellos solo querían jugar como niños. Sin duda, los grandes afectados de la revolución industrial fueron los niños; por el tamaño de la familia se hacía necesario obtener más ingresos, nacía así la cruel idea de llevar a los niños a las fábricas.

Es 1911 y un grupo de mineros estadounidenses son fotografiados luego de una ardua jornada de trabajo.

Una mina de carbón; cuatro de la madrugada; algunos hombres llegan a la entrada de la mina, todos visten ropas de colores opacos; harapientas. Entre los cuerpos de los más viejos se ocultan los pequeños; son sus propios hijos que no sobrepasan los 12 años de edad. Al cabo de unos segundos todos, en una larga fila se adentran en los peligrosos túneles.

"Trabajo en el pozo de Gawber, no es muy agotador, pero trabajo sin luz y me da miedo. Voy a las cuatro y a veces a las tres y media de la mañana y salgo a las cinco y media de la tarde. No me duermo nunca. A veces canto cuando hay luz. Pero no en la oscuridad, entonces no me atrevo a cantar. No me gusta estar en el pozo. Estoy media dormida a veces cuando voy por la mañana. Voy a la escuela los domingos y aprendo a leer...me enseñan a rezar. He oído hablar de Jesucristo muchas veces, no se por qué vino a la tierra y no sé por qué murió, pero sé que descansaba su cabeza sobre las piedras. Prefiero ir a la escuela que estar en la mina".

Testimonio recogido por la comisión Ashley para el estudio de la situación de las minas en 1842. Europa. Por su pequeño tamaño los niños eran ideales para introducirse en los lugares más estrechos de las minas, lo mismo sucedía en las fábricas, donde se les enviaba muchas veces a realizar trabajos realmente peligrosos.

El polvo en suspensión, los gases tóxicos, la falta de aire para respirar, la escasa iluminación, los accidentes y como no, la absoluta soledad, fueron puntos claves que experimentaron los niños hasta bien entrado el siglo XX.                                

1 Trabajos al aire libre: barrenderos (limpiar el estiércol de los caballos y el lodo), vendedores ambulantes (de flores y periódicos principalmente)

(2) Trabajos en las fábricas: las principales eran las de carbón, las de algodón, fósforo, etc Un niño trae en sus manos algunos palillos, no son muchos, pero si los suficientes como para que algunos de ellos se escapen hasta el suelo. Se dirige a sumergirlos en un tipo de elemento llamado fósforo, lo que el muchacho no sabe (no le explicó su patrón) es que los gases que inhala terminarán tarde o temprano por quitarle la vida; eran vapores tóxicos a los cuales los mas adultos no querían acceder.

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